Владимир Тарасов - основатель и руководитель «Таллиннской школы менеджеров» (1984 г.). Автор бестселлеров «Технология жизни: Книга для героев» и «Искусство управленческой борьбы». С 2008 года ежегодно проводится Чемпионат России по Управленческой Борьбе по технологии . Автор: Тарасов Владимир Константинович Издатели: Добрая книга, год выпуска 2008 ISBN: 978-5-98124-367-7 Год: 2008. Автор ряда популярных книг по менеджменту, среди которых quot;Персонал-технологии: отбор и подготовка менеджеровquot;, quot;Искусство. Автор: Тарасов Владимир Константинович Издательство: Добрая книга Год издания: 2008 ISBN: 978-5-98124-367-7 Наличие: отсутствует. Шесть самых важных книг» вошли книги: Книга 1 Технология жизни. Книга для героев. Михайленко — основатель компании MIRS, которая 2. Розница включает в себя магазины премимум- сегмента «1. Сортировать по: алфавиту, году выхода, цене. Технология жизни. Книга для героев Владимир Тарасов. Эта книга о жизни, о том даре, которым мы распоряжаемся по-разному. Твердый переплет, 2008. Список семинаров Владимира Тарасова. Полная информация о Опыт социальной технологии. С 2008 года они активно организуют чемпионаты РФ по управленческой борьбе. Черная Пятница — это самый «красный день календаря » всех шопоголиков. Promenu и «Проект 9. Основной доход (7. Ho. Re. Ca посуды, малой бытовой техники, профессионального оборудования. В своем интервью Олег Михайленко рассказал о том, что: в 1. В MIRS им стал мировой эксперт в сфере повышения эффективности бизнеса Ицхак Адизес; кризис 2. После того как ресурсы по оптимизации издержек были исчерпаны, в компании переформатировали магазины; при подборе топ- менеджеров важны два фактора — ценности и компетентность— Вы продаете достаточно дорогие для нашего рынка товары, и это явно не массовый сегмент, а высокий. Как вы попали в эту нишу и пришли к пониманию того, что ядро вашего бизнеса — это качественные и дорогие товары для дома?— Этот путь был небыстрым и в начале не совсем осознанным. Только через время я понял, чем я хочу и чем не хочу заниматься. Многие из тех, кто начинал бизнес в то же время, что и я, как в том числе и я, не имели конкретных целей, кроме как заработать деньги, и не знали, что такое стратегии. Мало кто и сегодня говорит о целях, больше о стратегиях. Хотя стратегия — это путь достижения целей. Заниматься стратегией без целей — это путь в никуда. И только когда я разобрался со своими целями, ко мне пришло понимание, чем я хочу заниматься, а чем не хочу. Все в то время занимались бизнесом спонтанно. Разбор коана Уход Эсюн из книги Владимира Тарасова Русские уроки японских коанов Его смысл: Эсюн - Мастер в жизни и Мастер в смерти. Книгу я так понимаю Вы написали еще в 2008 году, поэтому не знаю, действует ли «Полководец», «Русские уроки японских коанов» и «Книга для героев ».Каждый занимался тем, что ему нравится, и каким- то образом зарабатывал деньги. И если учесть, что украинской независимости 2. Украина. Ведь наша компания создана в декабре 1. По сравнению с европейскими и мировыми компаниями мы, безусловно, молоды. Зато мы развиваемся семимильными шагами относительно тех же европейских компаний. Если те люди нарабатывали умения и знания десятилетиями и столетиями, то мы за 2. И если бы мы имели несколько другой рынок с точки зрения покупательной способности, то уровень нашей эффективности был бы намного выше. Сложный рынок заставляет нас не просто выживать, но и искать какие- то методы, при которых ты должен быть высокоэффективным. Основным нашим желанием изначально было создать что- то прекрасное. Мы хотели создать что- то приятное для потребителя, может, даже его научить и привить тягу к эстетически прекрасному. По сей день я руководствуюсь одним лозунгом: «Повышать уровень и культуру потребления населения». Многие научились покупать «мерседесы», носить дорогие часы и одежду, но при этом не знают, например, как правильно сервировать стол, из какого бокала пить вино и какой температуры должно быть это вино. Конечно же, за то время, пока мы занимаемся этим бизнесом, наша бизнес- модель претерпела массу всевозможных изменений. Первоначальный продукт и тот, что есть сегодня, несколько изменились, но в основе только укрепилось желание формировать культуру потребления, чем и занимаюсь все время, приводя в страну все больше продуктов, подчеркивающих культуру потребления.— Но вы все равно не сможете привить культуру потребления всем 4. Но даже если мы занимаемся узким сегментом конкретно нашего потребителя (это от 2 до 5–7% населения), то это как волной распространяется на ближайшие 1. Соответственно, это все равно результат работы, и если это так, то я доволен тем, что я делаю в этой стране.— Считаете ли вы, что в 1. С точки зрения рынка, безусловно, в 1. В тот период как раз был рынок товара. Что бы ты ни предложил потребителю, это все было бы съедено, куплено и в достаточно быстрые сроки, в особенности импортные товары. В тот период был определенный «голод» по импортному товару и сложностей не было. Но были сложности с уровнем дохода конечного потребителя. Товар бюджетной группы было легче продать. Уже была категория людей, которая на тот момент имела деньги, но еще не понимала, для чего им тратить их на товар, который подчеркивает их статус и соответствует их уровню дохода. Культуры не было. Совершенно другая ситуация в данный момент. Рынок насыщен всевозможными товарами и услугами. Имеется достаточное количество людей, которые посещают западные страны, видят, что является нормой жизни, и уже начинают разбираться в товарах. Но по- прежнему существует невысокая культура потребления и постоянные катаклизмы на рынке в виде кризисов, низкой покупательной способности населения и отсутствия желания государства посмотреть в сторону малого и среднего бизнеса. В итоге, если начинать бизнес сегодня, то успешна будет та бизнес- модель, которая будет выверена досконально с четким пониманием, что продаем, кто твой клиент и почему будут покупать у тебя. Ниш достаточно и сегодня, но их надо выявить и разложить по полочкам, прежде чем начинать. Когда мы начали бизнес, то не обладали знаниями и опытом с точки зрения ведения бизнеса, постановки целей стратегирования и так далее. Мы были далеки от всего этого, потому что никто не имел специального образования, и, соответственно, все делалось по наитию, допускалось огромное количество ошибок. Тем более практически все время в тот момент была динамика роста, рынок все больше и больше поглощал всевозможного товара и возможность допущения ошибок настолько нивелировалась ростом рынка, что проблем с этим не было. Сейчас ошибки обходятся дороже. Сегодня у нас есть опыт, есть знания, приобретенные в результате работы с консультантами, получения специального образования. И исходя из этого опыта, прежде чем начать какой- то бизнес, мы занимаемся предварительными поисками, математическими или финансовыми просчетами, составляем бизнес- модель. Раньше нравилось — и ты просто начинал делать, а потом смотрел, приносит это доход или нет. Сегодня все наоборот. Поэтому в разной степени в разное время тяжело либо легко начинать бизнес.— Не лукавите ли вы, когда говорите, что стремились просто создать что- то прекрасное? Они пользовались большой популярностью. Но уже на тот момент мы эти магазины делали не в формате массмаркета. Это был «средний плюс», очень многие жители Одессы по сей день часто мне звонят и спрашивают, где можно приобрести тот или иной товар из бытовой техники. И я им всегда отвечаю, что я этим давно не занимаюсь, потому что лично для меня возникла дилемма. У меня было два пути развития — это дистрибьюторская деятельность или развитие ритейла. И я понял, что два этих пути одновременно не потяну. На тот момент было принято решение, что не хотим развивать ритейл. Может быть, немаловажную роль сыграло то, что на тот период я много бывал за рубежом и пытался анализировать, что там происходит. Я видел, что там происходит консолидация, на рынке существует ограниченное количество сетей, которые оперируют на всем рынке, и есть небольшие магазинчики, которые работают на локальных рынках. И как правило, эти маленькие магазинчики занимаются сегментом «средний плюс», а сети работают в формате массмаркета. Я понял, что рано или поздно это же произойдет и у нас, и начал примерять, куда у нас есть шанс попасть. Понял, что будущего у нас как у компании в массмаркете нет. Мы считаем, что на тот момент нам удалось качественно избавиться от нашего розничного бизнеса. Но это не значит, что мы совсем закончили с розницей. Потому что у нас в компании существует две основные группы товаров, с которыми мы работаем — это бытовая техника и посуда. Когда мы начали заниматься посудой (это произошло в 1. Детально изучив рынок, мы поняли, что дистрибутировать посуду нашего ценового сегмента некуда, рынка не было. И единственным выходом оказалось создать этот рынок самим. Таким образом, у нас появилась собственная розница посуды. За это время она претерпела огромное количество трансформаций. Пришлось понять, что такое розничный бизнес, научиться ему, научиться отказывать поставщикам, научиться считать розничную эффективность, управлять ею. Для меня наша розница в том виде, как она существует сейчас, и есть что- то прекрасное! Концепция Promenu — магазин для тех, кто любит готовить— Что означает говорить поставщикам «нет»?— Мы работаем с большим количеством мировых лидеров в производстве разных категорий посуды. Портфолио, которое нам удалось собрать, уникально для любой страны мира. Продуктов относительно мирового рынка уникальных нет, но их совокупность в одном «портфеле» является уникальной. У всех мировых лидеров есть свои правила. И они пытаются навязывать их своим клиентам. Например, одно из правил — посуда определенной фирмы должна стоять только на фирменном оборудовании. Поначалу мы, как добросовестные партнеры, все это пытались реализовать в наших магазинах, из- за чего имели жуткую какофонию, потому что в небольших магазинах было огромное количество различного оборудования. Мы понимали, что что- то не так. Когда они диктуют свои правила, они подстраивают их под существующие у них форматы, а это очень часто торговые универмаги, где каждый бренд представлен бренд- зоной. Но мы не имели ни 1 0. В итоге мы поняли, что нам нужно создать что- то свое, что было бы понятно потребителю и не сильно противоречило требованиям, которые выдвигают поставщики. И вот тут нам пришлось научиться говорить поставщикам «нет». Мы практически везде убрали фирменное оборудование, создали собственную концепцию, создали свое размещение продукта. Они все говорили, что против, но когда мы создали концепт и показали им — дали согласие.— Через сколько лет вы пришли к этому пониманию? Когда все начало рушиться, мы поняли, что нужно что- то менять и делать так, чтобы потребитель нас понял. С лета 2. 00. 8- го до осени 2. Мы постарались получить максимальное количество информации от консультантов из других стран и применить ее к форматам, которые мы сегодня имеем. У нас три формата. Первый формат — это «1. Эта сеть существует очень давно, у нее были разные этапы развития. Изначально «1. 2 персон» — это был магазин, в котором было все, что связано с посудой и аксессуарами для кухни. В связи с тем что рынок был «голодным», это работало. У нас была своя аудитория, но мы понимали, что рынок развивается и мы должны не только не отставать, но и опережать. Сейчас это магазин с двумя функциями.
|
